سبک های رهبری و ۴ سؤال چالش‌برانگیز برای مدیران حرفه‌ای
مهارت تفکر نقادانه و ۳ عادتی که قبل از ۳۰ سالگی باید بیاموزید
مهارت تفکر نقادانه یکی از مهارت‌های مهمی است که جای آن در آموزش ما خالی است. در شرایط دشوار اقتصادی که در آن قرار داریم، هرروز فشارهای بیشتری بر مدیران و کسب‌وکارها وارد می‌شود. مدیران مسئول تصمیم‌گیری هستند و چنین فشارهایی می‌تواند آن‌ها را به اخذ تصمیمات غلط و اشتباه سوق دهد. در چنین شرایطی تفکر انتقادی و اصول آن می‌تواند به مدیران در جهت بهبود تصمیم‌گیری کمک کند. ایران مدیر در این مقاله به معرفی ۳ عادتی که منجر به بهبود تفکر نقادانه شما در زمان تصمیم‌گیری می‌شود، می‌پردازد. این سه عادت را می‌توان آن‌چنان مهم دانست که می‌توان گفت یادگیری آن باید از کودکی و قبل از ۳۰ سالگی شروع کرد. تفکر نقادانه به بیانی ساده اندیشیدن به تفکر خود و دیگران و بررسی درک خود از واقعیت‌هاست. مدیران با مهارت تفکر نقادانه پیش از واکنش دهی به شرایط و حوادث، سعی می‌کنند مسائل را مورد تجزیه‌وتحلیل قرار دهند و تنها بر مبنای یک ویژگی تصمیم‌گیری نکنند. در شرایط پیچیده فعلی که هرلحظه متغیرهای جدیدی بر وخامت اوضاع اضافه می‌کند، مدیرانی که فاقد مهارت تفکر نقادانه هستند می‌توانند با تصمیمات غلط خود زیان‌های بسیاری به سازمان وارد آورند. برای مثال مدیری که با تعدادی کارگر در بخش انبار روبه‌رو است که بهره‌وری کمی دارند و فرمان پذیر نیستند و تذکرات بسیار نیاز دردی را دوا نکرده است، ممکن است در همان گام اول، با توجه به بالا بودن تعداد زیادی تقاضا برای نیروی انسانی، دست به تعدیل و اخراج آنان بزند. چنین کاری ممکن است در وهله نخست منطقی باشد؛ اما معمولاً تصمیمات به همین سادگی نیستند. در همین مثال بالا، کارمندان بخش انبار با نیروهای بخش بارگیری و راننده‌های شرکت خویشاوند هستند و در ضمن برخی از همسران این نیروها نیز در بخش بسته‌بندی و تولید مشغول هستند. اخراج آن چند کارگر، منجر به اعتصاب سرتاسری در کارخانه می‌شود و نتیجه از قبل هم خراب‌تر می‌شود. تصمیمی که قرار بود منجر به افزایش بهره‌وری گردد به اعتصاب و تعطیلی سراسر کارخانه منجر شد. به شکل مشابهی بسیاری از مدیران و رهبران در کسب‌وکارهای خصوصی یا دولتی، در مواجهه به مسائل تنش‌زا، جنبه‌های مختلف مسئله را موردبررسی قرار نمی‌دهند. چنین مدیرانی تمایل دارند تا در همان ابتدا با تصمیمی ضربتی در مورد مسئله تصمیم‌گیری نمایند و پرونده آن را ببندند. همان‌طور که مثال بالا نشان داد، چنین فرایندی از پیش محکوم‌به شکست است. اما خبر خوب این است که تفکر انتقادی مهارتی است قابل تقویت و قابل آموختن و شما در هر وضعیتی که باشید، می‌توانید با صرف مقداری وقت و انرژی بر این مهارت مهم تسلط یابید و نحوه مدیریت و تصمیم‌گیری خود را به شکل غیرقابل‌باوری ارتقا دهید. در اینجا به سه عادت بسیار مؤثر و کاربردی که از دل تحقیقات آکادمیک و تجارب خانم هلن لی بویگاس از نویسندگان نشریه مدیریت هاروارد و از مدیران برجسته، بیرون آمده است، اشاره می‌شود:
معمولاً در هر محیطی متغیرها و عواملی وجود دارند که از دید ناظر بیرونی ممکن است بسیار عجیب‌وغریب به نظر بیایند اما از دید افراد درون سازمان، امری طبیعی یا روتین. با به چالش کشیدن چنین پیش‌فرض‌های غالبی در مورد سازمان و مسائلی که به وجود می‌آید می‌توان زوایای بسیاری جدیدی از هر مسئله و فرصت پشت آن را دید. اکثر کارآفرینان سازمانی به‌واسطه همین نگاه به سازمان و مسائل آن توانسته‌اند فرصت‌های جدیدی کشف کنند و آن را توسعه دهند. اگر شما مدت‌زمان زیادی در سازمانی مشغول به همکاری هستید و همیشه تصمیم‌گیری‌ها بر مبنای یک سری اصول ثابت است، این اصول را شناسایی کنید و به آن‌ها دوباره بیندیشید. برای مثال اگر ساعت کاری برای سازمان از ۸ صبح تا ۵ بعدازظهر تعیین‌شده و تمام تصمیمات مرتبط با کارکنان، با پذیرش این ساعات اتخاذ می‌شود، این اصل را زیر سؤال ببرید. به‌این‌ترتیب که: چه می‌شود اگر ساعات کاری به‌صورت شناور دربیاید و افراد ساعت ۱۲ ظهر به سرکار بیایند و ۹ شب از سازمان خارج شوند؟ منطقاً اگر به عملیات سازمان آسیبی وارد نشود، چنین کاری می‌تواند افرادی که عادت دارند تا دیروقت کار کنند و صبح‌ها استراحت کنند را شاد کند. فراگیری کار به روش دورکاری را می‌توان نتیجه یکی از همین به چالش کشیدن وضعیت موجود دانست. چه می‌شود اگر افراد بدون حضور در سازمان، وظایف سازمانی خود را در خانه انجام دهند؟ نکته بسیار مهم این است که در شروع این عادت، لازم نیست که همه‌چیز و همه‌کس را زیر سؤال ببرید؛ از آسمان آبی گرفته تا زمین زیر پایتان… این عادت را به‌صورت تدریجی پیش ببرید. روش دیگر برای به چالش کشیدن پیش‌فرض‌ها، سؤال در مورد جایگزین‌هاست. برای مثال اگرچند مشتری بزرگ دارید که در حال حاضر به آن‌ها کالا و خدمات ارائه می‌کنید، از خود بپرسید که چه می‌شود اگر مشتریان مذکور دیگر با ما کار نکنند؟ چه می‌شود اگر شرکت‌های خارجی و تأمین‌کنندگان، دیگر به ما مواد اولیه نفروشند؟ پرسیدن چنین سؤالاتی دیدگاه خاصی برای شما ایجاد می‌کند. این دیدگاه باعث می‌شود که شما فراتر از وضع موجود را ببیند و بنابراین تصمیم‌گیری بهتری داشته باشید.
معمولاً در هر سازمانی تصمیماتی گرفته می‌شود که در پشت این تصمیمات یک سری دلایل وجود دارد. این دلایل می‌تواند منطقی باشند یا غیرمنطقی. نکته جالب‌توجه این است که چنین دلایلی در برخی اوقات فرایندهای بسیار بزرگی را به سمت غلطی سوق می‌دهند. برای مثال شرکتی که بسیاری از تصمیماتش را بر مبنای نیاز بسیار خاص مشتریان اتخاذ می‌کند و سرمایه‌هایش را به آن نیاز تخصیص داده است، ممکن است در آینده با مشکل روبرو شود. در چنین حالاتی باید دلیل اصلی پشت اقدامات شناسایی شود و با معیارهای مختلف، آن دلیل محک زده شود. اگر دلیل منطقی بود، پس‌کار باید ادامه یابد، اگر دلیل غیرمنطقی بود، پس باید به دنبال اصلاح فرایند بود. برای مثال دلیل استفاده از بطری‌های شیشه‌ای برای حمل‌ونقل شیر در سال‌های قبل چه بود؟ ضعف تکنولوژیک در بسته‌بندی کاغذی یا پلاستیکی یا توسل به دلیلی غیرمنطقی؟ یکی از تکنیک‌های بسیار مفید استفاده از سلسله «چراها» است. در این تکنیک یک نفر در مقام پرسشگر از دلایل تصمیمات سازمان سؤال می‌پرسد و با هر پاسخ، سؤال بعدی از همان پاسخ پرسیده می‌شود تا دلیل نهایی پشت تصمیمات مشخص شود. یکی از خطاهای بسیار فراگیر که معمولاً گریبان گیر مدیران می‌شود، اشتباه گرفتن رابطه علت و معلولی با رابطه همبستگی است. رابطه علت و معلولی به این معناست که متغیر اول یا همان علت، دلیل به وجود آمدن متغیر دومی یا همان معلول است. برای مثال بارش شدید باران منجر به ایجاد سیل می‌شود. در این مثل باران، علت به وجود آورنده سیل است. رابطه همبستگی زمانی رخ می‌دهد که دو متغیر همواره با یکدیگر ظاهر شوند، برای مثال ممکن است در ماه‌های آغازین فصل بهار و همراه با شکوفه زدن درختان، نیروهای سازمان، استعفا دهند و به سازمانی دیگری بروند. در این حالت شکوفه زدن درختان و معطر شدن هوا، علت استعفای کارمندان نیست بلکه علت استعفا این است که در ماه‌های آغازین سال، سایر شرکت‌ها به دنبال جذب نیرو هستند و بنابراین نیروهای ما سازمان را ترک می‌کنند و به سازمان دیگری می‌روند. اگر مدیران رابطه علت و معلولی را با رابطه همبستگی اشتباه بگیرند، در سطوح کلان می‌توان منجر به بروز مشکلات فراوان شود. بر همین منوال ممکن است یک شرکت املاک و مستغلات در تهران، در هر نیمسال همایشی را برای تقویت روحیه و افزایش انگیزه کارکنان ترتیب دهد و سپس افزایش آمار فروش و رهن و اجاره را در ماه‌های شهریور و مهرماه به برگزاری این همایش نسبت دهد. مدیران این سازمان به‌احتمال‌زیاد برافزایش بودجه همایش پافشاری خواهند کرد، چون واقعاً تأثیرگذار بوده است. به عبارتی ممکن است مدیران شرکت، برگزاری جشن و رویداد را دلیل افزایش فروششان بدانند درحالی‌که ماه‌های شهریور و مهرماه، به‌صورت سنتی زمان خریدوفروش املاک و مستغلات و روزهای داغ بازار مسکن است؛ بنابراین در این مثال رابطه همبستگی با رابطه علت و معلولی اشتباه گرفته‌شده است.
معمولاً افراد درون یک سازمان سعی می‌کنند در دسته‌بندی‌هایی قرار بگیرند که با یکدیگر مشابهت‌هایی داشته باشند. برای مثال افراد از یک منطقه جغرافیایی یا از یک قومیت تمایل بیشتری به تیم سازی دارند. همچنین افراد تمایل دارد تا به افرادی شبیه خودشان را جذب کنند و وقتی صحبت از مدیران و استخدام افراد می‌شود، چنین تمایلاتی منجر به بسته شدن مسیر ورود تفکرات جدید به سازمان می‌شود و افرادی که نسبت به مدیر و تفکرات او متفاوت‌اند نمی‌توانند وارد سازمان شوند. چنین وضعیتی می‌تواند منجر به بروز عارضه‌ای شود که دقیقاً برخلاف تفکر انتقادی است. این عارضه گروه اندیشی نام دارد. بر مبنای این عارضه، یک ایده یا اندیشه در جمعی غالب می‌شود و همه افراد آگاهانه یا ناآگاهانه باید از این ایده یا نظر حمایت کنند حتی اگر غلط باشد. برای جلوگیری از ایجاد چنین وضعیتی ساخت تیم‌های میان وظیفه‌ای توصیه می‌شود. در این تیم‌ها افراد از بخش‌های مختلف سازمان حضور دارند و هر یک با دیدگاه ویژه‌ای که به مسائل دارند، می‌توانند دید جدیدی نسبت به مسئله پیش رو داشته باشند. تنوع دشمن جزم‌اندیشی و تأکید بر پیش‌فرض‌های ثابتمان است. تنوع همچون خونی جدید در رگ‌های سازمان می‌ماند که منجر به شناخت فرصت‌های جدید می‌گردد.
- مهارت تفکر نقادانه و به چالش کشیدن پیش‌فرض‌ها
- مهارت تفکر نقادانه و کشف دلایل منطقی
- مهارت تفکر نقادانه و تنوع‌طلبی
مهارت تفکر نقادانه و به چالش کشیدن پیش‌فرض‌ها
معمولاً در هر محیطی متغیرها و عواملی وجود دارند که از دید ناظر بیرونی ممکن است بسیار عجیب‌وغریب به نظر بیایند اما از دید افراد درون سازمان، امری طبیعی یا روتین. با به چالش کشیدن چنین پیش‌فرض‌های غالبی در مورد سازمان و مسائلی که به وجود می‌آید می‌توان زوایای بسیاری جدیدی از هر مسئله و فرصت پشت آن را دید. اکثر کارآفرینان سازمانی به‌واسطه همین نگاه به سازمان و مسائل آن توانسته‌اند فرصت‌های جدیدی کشف کنند و آن را توسعه دهند. اگر شما مدت‌زمان زیادی در سازمانی مشغول به همکاری هستید و همیشه تصمیم‌گیری‌ها بر مبنای یک سری اصول ثابت است، این اصول را شناسایی کنید و به آن‌ها دوباره بیندیشید. برای مثال اگر ساعت کاری برای سازمان از ۸ صبح تا ۵ بعدازظهر تعیین‌شده و تمام تصمیمات مرتبط با کارکنان، با پذیرش این ساعات اتخاذ می‌شود، این اصل را زیر سؤال ببرید. به‌این‌ترتیب که: چه می‌شود اگر ساعات کاری به‌صورت شناور دربیاید و افراد ساعت ۱۲ ظهر به سرکار بیایند و ۹ شب از سازمان خارج شوند؟ منطقاً اگر به عملیات سازمان آسیبی وارد نشود، چنین کاری می‌تواند افرادی که عادت دارند تا دیروقت کار کنند و صبح‌ها استراحت کنند را شاد کند. فراگیری کار به روش دورکاری را می‌توان نتیجه یکی از همین به چالش کشیدن وضعیت موجود دانست. چه می‌شود اگر افراد بدون حضور در سازمان، وظایف سازمانی خود را در خانه انجام دهند؟ نکته بسیار مهم این است که در شروع این عادت، لازم نیست که همه‌چیز و همه‌کس را زیر سؤال ببرید؛ از آسمان آبی گرفته تا زمین زیر پایتان… این عادت را به‌صورت تدریجی پیش ببرید. روش دیگر برای به چالش کشیدن پیش‌فرض‌ها، سؤال در مورد جایگزین‌هاست. برای مثال اگرچند مشتری بزرگ دارید که در حال حاضر به آن‌ها کالا و خدمات ارائه می‌کنید، از خود بپرسید که چه می‌شود اگر مشتریان مذکور دیگر با ما کار نکنند؟ چه می‌شود اگر شرکت‌های خارجی و تأمین‌کنندگان، دیگر به ما مواد اولیه نفروشند؟ پرسیدن چنین سؤالاتی دیدگاه خاصی برای شما ایجاد می‌کند. این دیدگاه باعث می‌شود که شما فراتر از وضع موجود را ببیند و بنابراین تصمیم‌گیری بهتری داشته باشید.
مهارت تفکر نقادانه و کشف دلایل منطقی
معمولاً در هر سازمانی تصمیماتی گرفته می‌شود که در پشت این تصمیمات یک سری دلایل وجود دارد. این دلایل می‌تواند منطقی باشند یا غیرمنطقی. نکته جالب‌توجه این است که چنین دلایلی در برخی اوقات فرایندهای بسیار بزرگی را به سمت غلطی سوق می‌دهند. برای مثال شرکتی که بسیاری از تصمیماتش را بر مبنای نیاز بسیار خاص مشتریان اتخاذ می‌کند و سرمایه‌هایش را به آن نیاز تخصیص داده است، ممکن است در آینده با مشکل روبرو شود. در چنین حالاتی باید دلیل اصلی پشت اقدامات شناسایی شود و با معیارهای مختلف، آن دلیل محک زده شود. اگر دلیل منطقی بود، پس‌کار باید ادامه یابد، اگر دلیل غیرمنطقی بود، پس باید به دنبال اصلاح فرایند بود. برای مثال دلیل استفاده از بطری‌های شیشه‌ای برای حمل‌ونقل شیر در سال‌های قبل چه بود؟ ضعف تکنولوژیک در بسته‌بندی کاغذی یا پلاستیکی یا توسل به دلیلی غیرمنطقی؟ یکی از تکنیک‌های بسیار مفید استفاده از سلسله «چراها» است. در این تکنیک یک نفر در مقام پرسشگر از دلایل تصمیمات سازمان سؤال می‌پرسد و با هر پاسخ، سؤال بعدی از همان پاسخ پرسیده می‌شود تا دلیل نهایی پشت تصمیمات مشخص شود. یکی از خطاهای بسیار فراگیر که معمولاً گریبان گیر مدیران می‌شود، اشتباه گرفتن رابطه علت و معلولی با رابطه همبستگی است. رابطه علت و معلولی به این معناست که متغیر اول یا همان علت، دلیل به وجود آمدن متغیر دومی یا همان معلول است. برای مثال بارش شدید باران منجر به ایجاد سیل می‌شود. در این مثل باران، علت به وجود آورنده سیل است. رابطه همبستگی زمانی رخ می‌دهد که دو متغیر همواره با یکدیگر ظاهر شوند، برای مثال ممکن است در ماه‌های آغازین فصل بهار و همراه با شکوفه زدن درختان، نیروهای سازمان، استعفا دهند و به سازمانی دیگری بروند. در این حالت شکوفه زدن درختان و معطر شدن هوا، علت استعفای کارمندان نیست بلکه علت استعفا این است که در ماه‌های آغازین سال، سایر شرکت‌ها به دنبال جذب نیرو هستند و بنابراین نیروهای ما سازمان را ترک می‌کنند و به سازمان دیگری می‌روند. اگر مدیران رابطه علت و معلولی را با رابطه همبستگی اشتباه بگیرند، در سطوح کلان می‌توان منجر به بروز مشکلات فراوان شود. بر همین منوال ممکن است یک شرکت املاک و مستغلات در تهران، در هر نیمسال همایشی را برای تقویت روحیه و افزایش انگیزه کارکنان ترتیب دهد و سپس افزایش آمار فروش و رهن و اجاره را در ماه‌های شهریور و مهرماه به برگزاری این همایش نسبت دهد. مدیران این سازمان به‌احتمال‌زیاد برافزایش بودجه همایش پافشاری خواهند کرد، چون واقعاً تأثیرگذار بوده است. به عبارتی ممکن است مدیران شرکت، برگزاری جشن و رویداد را دلیل افزایش فروششان بدانند درحالی‌که ماه‌های شهریور و مهرماه، به‌صورت سنتی زمان خریدوفروش املاک و مستغلات و روزهای داغ بازار مسکن است؛ بنابراین در این مثال رابطه همبستگی با رابطه علت و معلولی اشتباه گرفته‌شده است.
مهارت تفکر نقادانه و تنوع‌طلبی
معمولاً افراد درون یک سازمان سعی می‌کنند در دسته‌بندی‌هایی قرار بگیرند که با یکدیگر مشابهت‌هایی داشته باشند. برای مثال افراد از یک منطقه جغرافیایی یا از یک قومیت تمایل بیشتری به تیم سازی دارند. همچنین افراد تمایل دارد تا به افرادی شبیه خودشان را جذب کنند و وقتی صحبت از مدیران و استخدام افراد می‌شود، چنین تمایلاتی منجر به بسته شدن مسیر ورود تفکرات جدید به سازمان می‌شود و افرادی که نسبت به مدیر و تفکرات او متفاوت‌اند نمی‌توانند وارد سازمان شوند. چنین وضعیتی می‌تواند منجر به بروز عارضه‌ای شود که دقیقاً برخلاف تفکر انتقادی است. این عارضه گروه اندیشی نام دارد. بر مبنای این عارضه، یک ایده یا اندیشه در جمعی غالب می‌شود و همه افراد آگاهانه یا ناآگاهانه باید از این ایده یا نظر حمایت کنند حتی اگر غلط باشد. برای جلوگیری از ایجاد چنین وضعیتی ساخت تیم‌های میان وظیفه‌ای توصیه می‌شود. در این تیم‌ها افراد از بخش‌های مختلف سازمان حضور دارند و هر یک با دیدگاه ویژه‌ای که به مسائل دارند، می‌توانند دید جدیدی نسبت به مسئله پیش رو داشته باشند. تنوع دشمن جزم‌اندیشی و تأکید بر پیش‌فرض‌های ثابتمان است. تنوع همچون خونی جدید در رگ‌های سازمان می‌ماند که منجر به شناخت فرصت‌های جدید می‌گردد.